Om een product te maken of service te verlenen, heeft u traditioneel drie primaire factoren nodig. Ten eerste hebben we middelen nodig: zoals land, water of wind. Laten we deze bronnen noemen. Ten tweede hebben we tijd en geld nodig, startkapitaal of schaalkapitaal. Laten we dit voor de eenvoud de monetaire component noemen. Ten derde hebben we arbeidsmiddelen nodig, of menselijke hulpbronnen: mensen. om het te maken. Nu, deze drie primaire behoeften: middelen, geld en mensen samen noemen we ze inputfactoren. Door ze te verbinden, kunnen we creëren. De inputfactor die creatie inderdaad mogelijk zal maken is de vierde: ondernemingsvermogen. En deze factor wordt de onderscheidende factor in onze huidige economie. In dit artikel leggen we uit wat ondernemende vaardigheden zijn en hoe we de zaden ervan kunnen planten, telen en ervan kunnen groeien.
Stokken en stenen
Bij de eerste menselijke arbeidspraktijken gebruikten we voornamelijk natuurlijke hulpbronnen zoals stokken en stenen, de natuur voorzag ons in onze primaire behoeften. Toen we ons ontwikkelden tot stammen en later kleinere gemeenschappen, begonnen we ons te specialiseren en ons te concentreren op een bepaald product (landbouw, smid enz.), Zodat we mensen die we niet langer alleen in hun basisbehoeften konden voorzien. Ze zouden zich terugtrekken uit de consumptie om hun product te produceren, om dit te doen hadden ze kapitaal nodig om deze kloof te overbruggen, vandaar dat we kennis maakten met een economie op kleinere schaal.Om deze terugtrekking op te vangen, hebben we financiële instellingen zoals banken opgericht om de uitwisseling van producten en service. Dit resulteerde (voor sommigen) in een enorme groei in productiviteit en welvaart.
Dit werkte goed voor kleinere gemeenschappen, maar we konden niet opschalen naar grotere groepen mensen. Tot de industriële revolutie. Hier begonnen we het potentieel van de gecombineerde inspanningen van machine en arbeidskrachten te benutten. Dit leidde tot aanzienlijke schaalvoordelen en stelde organisaties in staat een wereldmarkt te bereiken. Op dat moment waren degenen die deze drie primaire factoren konden beheersen en gebruiken succesvol. Grote bedrijven domineren de markten omdat concurrenten niet in staat zijn om de natuurlijke, financiële en arbeidsmiddelen te verkrijgen en om deze beloningen te maximaliseren, hebben we talloze manieren aangenomen om ze te optimaliseren.
Optimaliseren van de primaire factoren
Sinds de industriële revolutie proberen we onze productieprocessen te optimaliseren. We hebben een indrukwekkend aantal manieren bedacht om het te besturen. In de afgelopen decennia hebben we Projecten en Projectmanagement frameworks zoals Prince2 geïntroduceerd, om onze productiviteit te optimaliseren hebben we Lean geïntroduceerd en om in creatieve omgevingen te faciliteren hebben we Agile waarden en principes geïntroduceerd, samen met tal van frameworks en praktijken. Allemaal om onze arbeidsmiddelen te optimaliseren. Kapitaalmiddelen worden tegenwoordig sterk gereguleerd en gecontroleerd (om voor de hand liggende redenen) en we proberen voorzichtiger om te gaan met onze natuurlijke hulpbronnen door ons te concentreren op circulariteit.
Alleen al het toepassen en optimaliseren van deze drie factoren maakt van uw organisatie in deze tijd geen succesvolle organisatie. Ondernemende vaardigheden aan uw mix toevoegen, zou de slag kunnen slaan. Hier zijn de belangrijkste ingrediënten.
Ondernemende vaardigheden
Het vermogen om de productiefactoren optimaal te benutten, is ondernemerschap. Dit omvat vier elementen:
- Initiatief nemen – Actiegericht en gedreven door voorwaartse beweging
- Strategische zakelijke besluitvorming – Gebaseerd op een duidelijke visie en strategie om beslissingen te kunnen nemen
- Innovatie – Verkennen en experimenteren
- Risico dragen – de gevolgen van de voorgaande drie elementen nemen, ongeacht de uitkomst.
In toekomstige berichten zullen we deze factoren uitdiepen. Deze vier elementen bepalen of een geproduceerd product of dienst ook daadwerkelijk tot leven komt. Naar de markt gaan heeft deze vaardigheden nodig. Verbeteringen om door te gaan en op een markt te komen, hebben deze manier van denken nodig. En met een toename van het aantal zelfstandige professionals, de purpose economy en een generatie die het personeelsbestand betreedt die wordt opgevoed met ondernemende vaardigheden, zijn de vaardigheden dus ook al beschikbaar. Dit zou kunnen verklaren waarom steeds meer organisaties concepten als ‘Lean startup’ onderzoeken en hackathons organiseren om het ondernemerschap te vergemakkelijken.
Wat echter niet is geëvolueerd, zijn de organisatiestructuren van bedrijven en de belonings- en compensatiestructuren. Dus als we deze vaardigheden nodig hebben om te werken, hoe zullen we dan onze organisatievormen aanpassen? En misschien nog belangrijker, hoe gaan we mensen belonen als we ondernemend gedrag van ze verwachten. Zullen we wegkomen door ze gewoon een maandsalaris te betalen?
Waarbij de drie belangrijkste factoren inkomen genereren via huurinkomsten (natuurlijke hulpbronnen), rente (kapitaal) en lonen (arbeid). De vierde factor, ondernemingsvermogen, wordt gecompenseerd door winst en verlies. Als u een bedrijf bezit, verdient u alleen als er winst wordt gemaakt, zo niet, dan krijgt u niets. Met de opkomst van ondernemingsvermogen in onze beroepsbevolking moeten we onze organisatiestructuren en belonings- en beloningsstructuren radicaal herzien.
In de praktijk
Ondernemende vaardigheden zijn er al. Er zijn verschillende bedrijven die al experimenteren met elementen van ondernemende vaardigheden.
RYSST
Een kleine studenten startup RYSST (Rent Your Student Scrum Team) opgericht door twee software engineering studenten als onderdeel van een schoolopdracht. Ze identificeerden de noodzaak voor bedrijven om getalenteerde ingenieurs in een vroeg stadium te binden en studenten wilden een zinvolle baan hebben om ervaring op te doen en ook wat geld te verdienen. Een geweldige combinatie en voortzetting voor bedrijven aangezien studenten beschikbaar zijn om ’s nachts en tijdens vakanties te werken. Je huurt een team van studenten en als ze afstuderen, krijg je de eerste keus om ze aan te nemen. Onboarding is een fluitje van een cent, aangezien ze al bekend zijn met het product. Een compleet nieuw concept dat gebruik maakt van de toenemende populariteit van het Scrum Framework en een tekort aan software engineers. Binnen een jaar hebben ze meer dan 30 studenten in dienst en starten ze een nieuwe vestiging in een andere universiteitsstad.
ITM Group
Een machinefabrikant voor onder meer de tabaksindustrie. Een zeer competitieve markt waar het ITG dingen anders kan doen. Zelforganiserende productieteams zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling, montage en nazorg van een productielijn. De leider van deze organisatie heeft er bewust voor gekozen om een deel van de ondernemerde vaardigheden aan hun medewerkers te delegeren. Er is geen innovatieafdeling. “Ik respecteer persoonlijke initiatieven vanuit de werkvloer door mijn medewerkers uit te dagen om mee te werken aan innovatieve projecten. Ze zullen echter ook geïnspireerd worden om verantwoordelijkheid te nemen voor de toekomst van de klantrelaties. ” Dat vereist natuurlijk een bijzonder soort leiderschap.(source)
Incentro
Dit IT-bedrijf stuurt alleen op geluk. Ze geloven dat wanneer hun werknemers tevreden zijn, ze hun klanten tevreden maken. Het hebben van een beleid zonder beleid en het leren van mensen om zowel het persoonlijke belang, het bedrijfsbelang als het belang van de klant in evenwicht te brengen, heeft geresulteerd in meer en duurzame groei in winst en personeelsbestand sinds 2012. Terwijl we voortdurend experimenteren met aandelenopties voor werknemers (dat is niet echt creatief van natuurlijk) of als werknemers het budget verdelen om zelf in te zamelen en waar mensen worden aangemoedigd om nieuwe diensten te starten en nieuwe technologieën toe te passen, hebben ze hun portfolio in verschillende richtingen uitgebreid. Diensten starten en stoppen wanneer nodig en continu op zoek naar nieuwe interessante kansen, niet door een verkoopteam of innovatieteam maar door de eigen medewerkers. Ze leren ondernemen als ondernemer.
Netvlies
Een internetbureau met meer dan 50 internetprofessionals, met klanten als Dick Bruna’s Nijntje, NautaDutilh en Karcher Nederland. Hun bureau heeft geen enkele manager in dienst. Elk van hun medewerkers past Entrepreneurability toe en tilt het naar een hoger niveau. Als u wordt geselecteerd om hun klant te zijn, wordt het werk dat gedaan moet worden op het intranet geplaatst, zodat alle medewerkers kunnen zien wie de meeste interesse heeft, de beste match. Als er een team is gevormd, heeft de opdrachtgever een officiële plek in het team.
Omdat teams het Scrum-framework toepassen, wordt elke klant een Product Owner. Deel uitmaken van het team, deel uitmaken van het proces en altijd in lijn zijn met wat er wordt gemaakt. Netvlies voegt vaak waarde toe aan de teams van hun klanten omdat ze niet alleen het gevraagde product of de dienst leveren, maar ook een manier van werken, inzichten in hoe te werken met high-performance teams en de kracht van samenwerking te behouden, terwijl ze ook individuele talenten eren.
Uitdagingen
Omdat al deze vier bedrijven erkennen dat het mogelijk maken van ondernemerschap noodzakelijk is, een geweldige manier van werken en natuurlijk ook allemaal worstelen. Experimenteren om de ideale cultuur en bestuursstructuren te vinden. We willen ze helpen en inspireren om formaten, modellen en ideeën te vinden die ondernemerschap mogelijk maken.
We zijn benieuwd of je nog andere voorbeelden hebt van organisaties die experimenteren met ondernemende vaardigheden (of onderdelen daarvan). Laat een reactie achter.
